\section{Das dualistische CG System in Deutschland}


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% -- Rechtliche Regularien in deutschland
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\subsection{Rechtliche Einordnung}
\label{sec:Rechtliche Einordnung}
Die Regulierungspraxis des deutschen \ac{CG}-Systems wird bestimmt durch die drei einschlägigen Hauptregularien \ac{HGB}, \ac{AktG} und \ac{DCGK} \parencite[vgl.][S.31]{Q8}. Das \ac{HGB} bildet die rechtliche Grundlage auf der das \ac{AktG} aufsetzt. Dieses erweitert und spezifiziert die Vorgaben des \ac{HGB} und zielt spezifisch auf Aktiengesellschaften ab. Im \ac{CG}-Kontext regelt es u.a. das grundlegende Modell der Bestellung und Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat. Der \ac{DCGK} erweitert die Vorgaben des \ac{AktG} um Vorgaben, Empfehlungen und Anregungen mit teils verbindlichem, teils dsipositiv zu begründendem Charakter. Unterenehmen die dem \ac{AktG} unterliegen müssen gemäß \citetitle[§161][]{Q7} jährlich eine Ensprechungserklährug zum \ac{DCGK} abgeben, in der etwige Abweichungen enthalten sein müssen (e.g. \cite{Q4}).
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In den folgenden Kapiteln und Abschnitten dieser Arbeit werden die einzelnen Vorgaben dieser drei Regularien zu einem Gesamtbild des deutschen \ac{CG}-Systems zusammengetragen.


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% -- Das dualistische System
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\subsection{Das dualistische System}
\label{sec:Das dualistische System}

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% -- Einleitung --
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Beim dualistischen System der Corporate Governance handelt es sich um ein in Deutschland verbreitetes \ac{CG}-System, auf welchem unter anderem die deutsche \ac{AG} basiert \parencite[vgl.][S.30]{Q8}. Bei diesem System werden \textit{Leitungs- und Managementfunktionen} bzw. \textit{Kontroll- und Treuhandfunktionen} von zwei unterschiedlichen Organ wahrgenommen, dem \textit{Aufsichtsrat} sowie dem \textit{Vorstand} \parencite[vgl.][S.39]{Q102}.
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Abbildung \ref{fig:Abb02} auf Seite \pageref{fig:Abb02} zeigt eine vereinfachte Darstellung des dualistischen \ac{CG}-Systems.


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% -- Aufsichtsrat --
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\subsubsection{Aufsichtsrat}
Der Aufsichtsrat übernimmt im dualistischen System die Kontroll- und Treuhandfunktion. Seine zentrale Überwachungsfunktion ist in \citetitle[§111][]{Q7} festgeschrieben, welcher gleichzeitig auch das \textit{Geschäfts- führungsverbot} des Aufsichtsrates enthält. Damit soll die Trennung zwischen Führungs- und Kontrollfunktion unterstrichen werden \parencite[vgl.][S.35]{Q8}.
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Der Aufsichtsrat besteht nach \citetitle[§95][]{Q7} aus mindestens drei, höchstens 11 Mitgliedern. Seine Zusammensetzung hängt nach \citetitle[§96][]{Q7} von den für das Unternehmen geltenden Mitbestimmungsvorschriften ab. Bei größeren Unternehmen inkludiert der Aufsichtsrat üblicherweise Vertreter mehrerer Stakeholdergruppen. Die Shareholder-Vertreter werden von der \textit{Aktionärsversammlung} gewählt. In Abhängigkeit von der Größe des Unternehmens werden weitere Mitglieder von den Mitarbeitenden des Unternehmens gewählt. Abschließend werden auch die Interessen der Gläubiger des Unternehmens bei der Zusammensatzung des Aufsichtsrats personell berücksichtigt. \parencites[vgl.][S.20]{Q305}[vgl.][S.39f.]{Q102}[vgl.][S.33]{Q8} Aufgabe des Aufsichtsrates ist somit auch die Berücksichtigung der Interessen relevanter Stakeholder \parencite[vgl.][S.43]{Q102}.
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Die Mitglieder des Aufsichtsrates wählen zudem einen Vorsitzenden aus ihren Reihen. Er ist zuständig für die interne Koordination sowie die Vertretung des Aufsichtsrats nach außen. (\citetitle[vgl. Grundsatz 7][]{Q3})


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% -- Vorstand --
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\subsubsection{Vorstand}
Die Aufgabe des Vorstands besteht in der Wahrnehmung der Leitungs- und Managementfunktion. Er leitet nach \citetitle[§76 Abs.1][]{Q7} das Unternehmen und vertritt es nach \citetitle[§78 Abs 1][]{Q7} auch nach außen hin. Der Vorstand verköpert dabei nach \citetitle[§ 93 Abs.1 und 2][]{Q7} die Rolle des Geschäftsführers des Unternehmens. Darüber hinaus entwickelt er die strategische Ausrichtung des Unternehmens, welche er mit dem Aufsichtsrat abstimmt. (\citetitle[vgl. Grundsatz 1, 2][]{Q3})
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Zu seinen konkreten Aufgaben gehören damit u.a. die Einberufung von Vollversammlungen, die Vorbereitung und Ausführung von Hauptversammlungsbeschlüssen, die Einrichtung der Buchführung sowie die Berichterstattung an den Aufsichtsrat (\cite[vgl.][S.39f.]{Q102};\citetitle[vgl. Grundsatz 15][]{Q3}).
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Auch wenn prinzipiell alle Mitglieder des Vorstands gemäß des \textit{Gesamtführugsprinzips} nach \citetitle[§77 Abs.1 Satz 1][]{Q7} gemeinsam entscheiden müssen, kann hiervon nach \citetitle[§77 Abs.1 Satz 2][]{Q7} abgewichen werden. Davon eingeschlossen sind Konstrukte wie das \textit{Ressortprinzip}, nach welchem Vorstandsmitgliedern Verantwortungsbereiche zugesprochen werden können. Innerhalb dieser Bereiche agieren die Vorstandsmitglieder dann weitgehend autonom \parencite[vgl.][S.41]{Q102}. Auch kann dem Vorstandsvorsitzenden eine alleinige Entschiedungskompetenz in Pattsituationen eingeräumt werden \parencite[vgl.][S.32f.]{Q8}. Nicht zulässig nach \citetitle[§77 Abs.1 Satz 2 a.E.][]{Q7} ist hingegen ein \textit{direktionaler Stil}, bei dem sich ein Mitglied des Vorstandes gegen die Mehrheit durchsetzen kann.
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Der Vorstand wird, wie bereits dargestellt, durch den Aufsichtsrat berufen und abberufen. Der \ac{DCGK} empfielt bei der Bestellung auf Diversität sowie Alter der Vorstandsmietglieder zu achten (\citetitle[vgl. B.1][]{Q3}). Aktiengesellschaften, bei denen das Mitbestimmungsgesetz greift, sind verpflichtet als Teil des Vorstands einen gleichberechtigten Arbeitsdirektor zu bestellen. Seine Aufgaben umfassen vorwiegend Personal- und Sozialangelgenheiten \parencite[vgl.][S.41]{Q102}.
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Der Vorstand darf nach \citetitle[§84 Abs.1][]{Q7} für maximal fünf Jahre bestellt werden. Eine erneute Bestellung obliegt dem Aufsichtsrat.
Die Ernennung mehrerer Vorstandsmitglieder wird von \citetitle[§84 Abs.2][]{Q7} nicht verlangt, ist jedoch gängige Praxis und findet sich auch indirekt im \ac{DCGK} (\citetitle[vgl. e.g. Grundsätze 1, 8, 9][]{Q3}). Die Ernennung eines Vorsitzenden wiederrum wird durch den \citetitle[Grundsatz 1][]{Q3} explizit vorgegeben. Aufgabe des Vorsitzenden in der Praxis ist die Repräsentation des Unternehmens nach außen hin \parencite[vgl.][S.116f.]{Q306}.


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% -- Verwicklungen --
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\subsubsection{Interessenkonflikte}
\label{sec:Interessenkonflikte}
Um Interessenkonflikte zu vermeiden sind nach \citetitle[§§100, 105][]{Q7} gewisse Formen der personelle und auch zeitliche Verflechtung von Mandaten untersagt. Davon betroffen ist u.a. die gleichzeitige Wahrnehmung von Mandaten in beiden Gremien oder auch das Verbot der Überkreuzverflechtung von Mandaten in beiden Gremien unterschiedlicher Unternehmen. Darüber hinaus existieren weitere Vorschriften um potenzielle Interessenkonflikte gemäß des \textit{Transparenzprinzips} kenntlich zu machen. Hier sind u.a. \citetitle[§125 Abs.1][]{Q7} sowie \citetitle[§285 Nr.10][]{Q14} zu nennen, welche im Falle potenzieller Interessenkonflikte durch die Wahrnehmung von Aufsichtsratsmandaten in mehreren Unternehmen eine Anzeigepflicht auch im Jahresabschluss einführen.
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Der \ac{DCGK} gibt hierzu weiterreichende Empfehlungen. Nach \citetitle[C.6][]{Q3} soll der Aufsichtsrat eine hinreichende Anzahl unabhängiger Mitglieder umfassen. Unabhängig ist dabei in dem Sinne zu verstehen, dass keine persönlichen oder geschäftlichen Verflechtungen zum kontrollierten Unternehmen oder dessen Vorstand bestehen, die einem Interessenkonflikt begründen. (\citetitle[vgl. C.7 bis C.10][]{Q3}).
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Ferner sollen nicht mehr als zwei ehemalige Vorstandsmitglieder desselben Unternehmens in einem Aufsichtsrat tätig sein, wobei ein Mandat bei einem wesentlichen Wettbewerber gundsätzlich unzulässig ist (\citetitle[vgl. Grundsatz 19, C.12][]{Q3}).
Treten Interessenkonflikte auf, so sind diese dem Aufsichtsrat sowie der Hauptversammlung anzuzeigen und können zum Entzug des Mandats führen (\citetitle[vgl. E.1, E.2][]{Q3}).


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% -- Kontrollkompetenz --
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\subsubsection{Kontrollkompetenz des Aufsichtsrates}
\label{sec:Kontrollkompetenz des Aufsichtsrates}
Um seine Kontrollfunktion wahrnehmen zu können benötigt der Aufsichtsrat zunächst Informationen. Nach \citetitle[§90 Abs.3; §111 Abs.1, 2; §171][]{Q7} verfügt er über weitreichende Einsichtsrechte und Kontrollpflichten. Eine weitere Informationsquelle stellen Jahresabschluss und Lagebereicht dar, die der Aufsichtsrat nach \citetitle[§171][]{Q7} zu prüfen hat. Daneben kann er sich Berichten von Wirtschaftsprüfern, der internen Revision und von Abschlussprüfern bedienen \parencite[vgl.][S.43]{Q102} Schließlich hat der Vorstand nach \citetitle[§90 Abs.1,2; §170][]{Q7} aktive Berichtspflichten gegenüber dem Aufsichtsrat.
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Um im Zuge seiner Kontrollfunktion Einfluss zu nehmen, kann sich der Aufsichtsrates u.a. seines personellen Einfluss bedienen \parencite[vgl.][S.35]{Q8}. Er bestellt und entlässt nach \citetitle[§84][]{Q7} die Vorstandsmitglieder und entscheidet darüber hinaus nach \citetitle[§87][]{Q7} sowie \citetitle[Grundsatz 23][]{Q3} über deren Vergütung.
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Eine weitere Form des Einflusses nimmt der Aufsichtsrat gemäß \citetitle[§77 Abs.2][]{Q7} durch die Festlegung der Geschäftsordnung für den Vorstand wahr. Ferner verfügt er nach \citetitle[§§90, 111][]{Q7} sowie \citetitle[D.6][]{Q3} über eine \textit{Beratungskompetenz} bei weitreichenden Unternehmensentscheidungen. Darüber hinaus unterstützt und berät er den Vorstand bei der Führung des Unternehmens (\citetitle[vgl. Grundsatz 6][]{Q3}).
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Abschließend kann der Aufsichtsrat die weitreichende Entscheidungskompetenz des Vorstands nach \citetitle[§111 Abs.4][]{Q7} einschränken. Es steht ihm frei, Geschäftsentscheidungen festzulegen, für die eine Zustimmung des Aufsichtsrates erforderlich ist. Damit erhält der Aufsichtsrat ein Veto-Recht, durch welches er indirekt auf die Leitung des Unternehmens Einfluss nehmen kann \parencite[vgl.][S.25]{Q303}.

\begin{figure}
    \centering
    \caption{\textit{Das dualistische CG-System}}
    \includegraphics[width=\textwidth]{Abb02_Das dualistische System} \\
    Eigendarstellung
    \label{fig:Abb02}
\end{figure}
