\section{Das monoistische System}
\label{sec:Das monoistische System}


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% -- Einleitung --
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Beim monoistischen System der Corporate Governance handelt es sich um ein angelsächsisch orientiertes \ac{CG}-System, auf welchem auch die europäische Grundform der \ac{SE} basiert \parencite[vgl.][S.49ff.]{Q8}. Beim monoistischen System werden Leitungs- und Managementfunktionen bzw. Kontroll- und Treuhandfunktionen von demselben Organ wahrgenommen, dem \textit{Board of Directors}. Dieses setzt sich aus den beiden Gruppen der \textit{Inside} und der \textit{Outside Directos} zusammen sowie aus dem \textit{\ac{CEO}} und dem \textit{Chairman of the Board}. Das Board of Directors wird durch das \textit{Shareholder-Meeting} bestellt. \parencite[vgl.][S.37f.]{Q102}
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Abbildung \ref{fig:Abb03} auf Seite \pageref{fig:Abb03} zeigt eine vereinfachte Darstellung des dualistischen \ac{CG}-Systems.

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% -- Organe
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\subsection{Organe}
Die Inside Directos, auch \textit{Managing Directors} genannt, nehmen die Leitungs- und Managementfunktionen wahr. Sie sind hauptamtlich für das Unternehmen tätig und kümmern sich um die operative Geschäftsführung. \parencite[vgl.][S.37f.]{Q102}
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% -- Outside Directors --
Die Outside Directos hingegen, auch \textit{Non-Executive Directos} gennant, nimmt die Kontoll- und Treuhandfunktionen wahr. Um diese Funktionen wahrnehmen und dabei auch die restlichen Mitglieder des Board kontrollieren zu können, müssen die Outside Directors unabhängig vom Unternehmen sein. \parencite[vgl.][S.37f.]{Q102} Die Outside Directors stellen üblicherweise die Mehrheit im Board. \parencites[vgl.][S.17]{Q303}[vgl.][S.73]{Q301}
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% -- CEO & Chairman --
\ac{CEO} und Chairman of the Board werden vom Board of Directors aus sich heraus gewählt. Der \ac{CEO} zählt zur Gruppe der Inside Directors und ist zur Leitung der Gesellschaft bevollmächtigt. Der \textit{Chairman of the Board} steht dem Board of Directors als Vorsitzender vor. Die Rollen \ac{CEO} und Chairman of the Board können in Personalunium ausgeübt werden. \parencite[vgl.][S.37f.]{Q102}
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% -- Shareholder-Meetings --
Zusätzlich zur Berufung des Boards of Directors können die Shareholder Ihre Interessen in regelmäßigen Shareholder-Mettings wahrnehmen. Dort können sie das Board kontrollieren und auch abbestellen. Darüber hinaus können sie die Unternehmenssatzung über sogenannte \textit{by-laws} gestalten. Die Shareholder-Meetings sind vergleichbar mit der deutschen Hauptversammlung im dualistischen System. \parencites[vgl.][S.38]{Q102}[vgl.][S.71f.]{Q301}
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% -- Committies --
Ferner ist die Bildung von \textit{Committies} aus dem Board heraus üblich, auf die diverse Aufgaben und Kompetenzen übertragen werden. Zu den häufigsten Committies zählen das \textit{Audit Committie}, welches mit der  Überwachung und Kontrolle u.a. des Jahresabschlusses betreut wird, sowie diverse \textit{Managing Committies}, welche mit Managmentaufgaben betreut sind. \parencite[vgl.][S.37f.]{Q102}

\begin{figure}
    \centering
    \caption{\textit{Das monoistische CG-System (Board Struktur)}}
    \includegraphics[width=0.75\textwidth]{Abb03_Das monoistische System} \\
    Eigendarstellung
    \label{fig:Abb03}
\end{figure}

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% -- Kurze Diskussion
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\subsection{Diskussion ausgewählter Aspekte beider Systeme}
Im folgenden werden einige ausgewählte Aspekte des dualistischen und des monoistischen Systems kritisch disktiert.
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Mallin begüßt beim dualistischen System ferner, dass durch die Abbildung der Interessenlagen unterschiedlicher Stakeholder im Aufsichtsrat der Aufbau langfristiger Beziehungen zu diesen Gruppen sowie die Berücksichtigung ihrer Interessen gefördert wird \parencite[vgl.][S.215]{Q304}.

Mallin merkt zum deutschen dualistischen \ac{CG}-System positiv an, dass durch die strikte organisatorische Trennung der Leitungs- und Managementfunktionen von den Kontroll- und Treuhandfunktionen die Unabhängigkeit des Aufsichtsrats gesichert wird \parencite[vgl.][S.215]{Q304}.

Damit konsistent kritisiert sie die geringe Unabhängigkeit zwischen den Unternehmensführungs- und den -Kontrollinstanzen beim nonoistischen System gering aus. \parencite[vgl.][S.165f.]{Q304}
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Dieser Kritik schließt sich auch Kuck an. Aufgrund engen Verwobenheit beider Direktorengruppen in einem Board of Directors sowie ggf. in den Committies besteht, so Kuck, die Gefahr, dass Leitungs- und Managementfunktionen bzw. Kontroll- und Treuhandfunktionen in der Praxis durchmischt werden. \parencite[vgl.][S.18f.]{Q303}
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Zur Berücksichtigung diverser Shareholderinteressen im monoistischen gegenüber dem dualistischen System äußert sich Kuck ebenfalls kritisch. Angesichts der Besetzung des Boards of Directors ausschließlich durch Shareholdervertreter blieben Interessen anderer Stakeholdergruppen bei der Bildung des Boards unberücksicht. Daraus, so Kuck, ergibt sich eine deutlich stärkere Shareholder-Orientierung des monoistiaschen Systems gegenüber dem dualistischen System. \parencite[vgl.][S.17]{Q303}
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In Bezug auf die erfolgreiche Zusammenarbeit im monoistischen System unter Berücksichtigung der Interessen aller beteildigter Interessengruppen geben Welde
und Eulerich zu bedenken, dass hier eine vertauensvolle und konstruktive Zusammenarbeit innerhalb der Direktorengruppen im Board of Directors Voraussetzung ist. \parencite[vgl.][S.38]{Q102}
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Zur Machtkonzetration im monoistischen System äußert sich Van den Berghe. Er merkt an, dass es bei in Personaluniun ausgeübten Rollen \ac{CEO} und Chairman of the Board u einer großen Machtkonzentration kommen kann \parencite[vgl.][S.62]{Q302}. Dieser Ansicht schließt sich auch Kuck an \parencite[vgl.][S.17]{Q303}.
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